В компании размера и уровня «Випсервиса» задачи руководителей направлений отличаются от тех, что стоят перед руководством небольших структур. Сама функция управления требует профессиональной подготовки и опыта. Я недавно заглядывала в свою трудовую книжку. Первая запись в должности генерального директора у меня появилась в возрасте 23 лет. И с тех пор я только один раз была не генеральным, а директором по работе с клиентами. И поскольку за это время я управляла компаниями разных индустрий – реклама, консалтинг, разработка программного обеспечения, склоняюсь к мысли, что руководитель – это не награда за выслугу лет, а абсолютно отдельная работа. Безусловно, всегда легче, когда ты обладаешь детальными знаниями, то есть можешь выписать билет в трех системах бронирования. Но я видела много случаев успешного руководства, когда управленец набирался экспертных умений непосредственно в процессе работы.
Туринфо: А как давно вы сотрудничаете с «Випсервисом»?
И. Соловьева: С холдингом «Випсервис» я начала сотрудничество в 2011 году как консультант по брендингу. Результатом этого сотрудничества стали два отмеченных несколькими европейскими и глобальными профессиональными наградами проекта – ребрендинг Biletix и самого холдинга. Затем внедрение нового бренда и проектная работа переросли в постоянную.
- С апреля 2015 года вы возглавили субагентский сектор «Випсервиса». Чем вам приходится управлять?
- Субагентский бизнес – это продажи, маркетинг и поддержка субагентов. И это без малого почти 70% оборота холдинга «Випсервис». Это основная ключевая компетенция нашей компании. Можно сказать, сердце и мозг холдинга. Кроме того это место сосредоточения большинства материальных, а главное – нематериальных активов: отличные специалисты, обширная клиентская база, длительные связи с поставщиками, бренд, основные технологические решения в области продажи пассажирских перевозок. Моя задача все это сохранить и преумножить, осуществив ряд важных бизнес-реформ.
- Что вы планируете реформировать?
- Реформы в данном случае – это наше постоянное стремление двигаться от хорошего к лучшему. Согласитесь, труднее всего заниматься улучшениями в компании, которая даже в самые непростые времена оставалась финансово успешной, лидером в своем сегменте. Но внешние изменения требуют постоянной адаптации, а значит, гибкости и эффективности процессов, снижения ручного труда, быстрой обучаемости и взаимозаменяемости персонала, а главное – новой идеологии и клиентоориентированного мышления. Я знаю, что в глазах наших партнеров «Випсервис» и его субагентский бизнес здорово изменились за последние несколько лет. Мы дали рынку очень важное обещание, что будем работать так, чтобы нас выбирали сердцем, и очень стараемся его выполнять. Но одного намерения для этого недостаточно. Всё – люди, процессы, технологии – должно быть подчинено выполнению данного обещания. А это – новые регламенты, новые операционные взаимодействия, перекраивание привычных систем мотивации, приемов и связей, вплоть до изменения организационной структуры.
- Возможна смена ключевой компетенции? На чем основывается ваша стратегия развития?
- Я верю, что стратегия – это не оплаченный консультантам пятисотстраничный документ. Это четкая цель в голове, страсть к изменениям в сердце и воля пройти через все преграды для достижения цели, которую считаешь достойной. На сегодня моя стратегия умещается на одной странице А4, в ней всего – 8 пунктов, но это минимум 2–3 года реализации. Главные понятия этого документа – снижение издержек за счет доавтоматизации процессов, работа над повышением доходности, повышение роли маркетинга в ежедневных операциях, стирание междепартаментных границ, которые мешают проектной работе.
- Как акционеры компании и другие коллеги относятся к вашему желанию реформировать привычные процессы компании?
- Акционеры – это и есть моя главная опора. В моем понимании, мы столь успешны именно потому, что остаемся частной компанией, принадлежащей очень достойным и успешным людям. Они мыслят и действуют «в длинную». Они могут принимать решения, которые, может быть, менее интересны финансово сейчас, но полезны и необходимы для компании с точки зрения долгосрочной перспективы. Не секрет, что сторонние инвесторы – это риск стать заложником их финансовых ожиданий и контроля над бизнесом. Что касается коллег, меня окружают настоящие профессионалы и просто очень хорошие люди: Дмитрий Горин – генеральный директор холдинга, Анна Кузнецова – управляющий директор корпоративного блока, Александр Сизинцев – глава и душа Biletix, Ольга Леонова – управляющий директор и директор по туризму. Все мы отвечаем за бизнес, каждый из нас решал или решает схожие задачи. Мои коллеги начали изменения много раньше и добились серьезных рыночных результатов. Теперь подошло время и субагентского бизнеса.
-А рядовые сотрудники «Випсервиса», они готовы меняться?
- Я думаю, да. Это только кажется, что конечная цель реформ – это доходность, финансовый результат. Конечная цель, по-моему, – это правильное мышление сотрудника. Именно оно – главный источник хорошего финансового результата в компании без осязаемого продукта, коим является субагентский бизнес холдинга.
- Как вы представляете себе результат изменений?
- В этом году нам исполняется 20 лет. Уверена, что к нашему 25-летию мы из большого «билетчика» превратимся в крупного провайдера технологических решений в области продажи пассажирских перевозок. Мы не перестанем заниматься консолидацией – это важный инструмент роста для нас, но перейдем в новую стадию – консолидацию консолидаторов. Мы станем еще более открытой и профессиональной компанией, важнейшими активами которой будут знания, технологии и бренд.