И только 30% ее исходит со стороны СМИ, а 70% – от самого бизнеса, из агентств. Люди, которые находятся внутри событий, сами нагнетают обстановку. Я был свидетелем несколько раз: в агентство приходит турист, а менеджер начинает с ним обсуждать очередные слухи: какой оператор рухнет следующим, когда произойдет коллапс отрасли и так далее. Конечно, турист прощается и убегает и, скорее всего, уже не придет к ним. Он пойдет на booking.com, будет искать другие альтернативы. Или будет покупать операторские пакеты в других странах – Германии, Финляндии и так далее, такой тренд тоже есть сейчас.
Давайте о реалиях: самым крупным игроком из всех, кто ушел с рынка, был «Лабиринт». Но он был средней величины туроператором, у которого к тому же более 50% объемов было сосредоточено в одной стране – Греции. Все остальные рухнувшие операторы совсем небольшие. «Нева», к примеру, была одним из старейших игроков и крупным брендом в 90-е. А в последние годы по факту продавала около 45 тыс. чартерных кресел в год (все остальное – автобусные туры в Европу), что, конечно, не уровень крупного оператора. Поэтому, когда говорят о массовом банкротстве, это абсолютно неверно.
То, что мы сейчас наблюдаем, – это эволюция, нормальное развитие рынка, через которое западноевропейские страны прошли 10–20 лет назад. Я говорил и можно сказать предсказывал это еще в прошлом году. В отрасли сейчас две фундаментальные проблемы. Первая – в отсутствии нормального законодательства и государственного контроля как за операторами, так и за агентствами. Лицензирование, сертификаты, фингарантии – назовите это, как хотите. Смысл в том, чтобы начать жестко контролировать, кто и по каким критериям имеет право называться оператором или агентом.
Вторая проблема – преизбыток турпродуктов. Это проблема не сегодняшнего дня, ей уже лет 10. На каждого реального туриста в России порой приходится до 3–4 кресел, следствие этого – недогрузка у большинства игроков и очевидный демпинг. Все помнят, что было в прошлом году в Петербурге с турами в Грецию… Раньше, когда туроператоры фиксировали ежегодный рост 30–40%, на это можно было закрыть глаза. Но, как только ситуация на рынке осложнилась, проблема дала о себе знать моментально. У туроператоров уже не получится действовать в том же духе – ставить необоснованно большие объемы, которые нереально закрыть. Придется начать жить в реальности.
Самое обидное, что демпинговые войны приучили агентства продавать туры, ориентируясь только на цену. В итоге в последние годы одним из любимых инструментов в работе менеджеров турагентств стали агрегаторы, такие как ruspo.ru. Я ничего не имею против, это хороший инструмент, но посмотрите, что происходит? 80 или 90% агентств (я не знаю точной цифры, но она огромна) используют в работе два инструмента: ценовые агрегаторы и сайт tophotels. Если ты продаешь только исходя из цены, разве ты будешь смотреть на репутацию оператора, его фингарантию, качество турпродукта и так далее? Я думаю, что нет. Надо сказать, что согласно нашему исследованию, проведенному GFK, клиенты в России вообще не различают понятия «туроператор» и «турагент».
Переизбыток агентств означает снижение качества. Агент – это советчик, консультант для путешественников. Если турист приходит к тебе, ты должен дать ему больше информации, чем он может найти в Интернете. Ты должен клиенту внушать доверие. А о каком доверии к операторам или к агентствам может идти речь, если разговор крутится только вокруг цен. Конечно, клиент рад сэкономить. Но потом выяснят, что гостиница не того уровня, сервис не тот, много претензий по типу номера. Но все эти претензии не к оператору, а к агентству, которое продало тур, не выяснив ожиданий клиента. Безусловно, на рынке есть и суперпрофессионалы. Но их должно стать гораздо больше. Сейчас же мы видим, что сотни агентств открываются в марте, а закрываются в конце сентября – и это наглядный пример уровня профессионализма в отрасли.
Что касается операторов – необходимо регулирующее законодательство и контроль, открытый для всех участников рынка реестр финансовых взаимоотношений с авиаперевозчикам и гостиницами. Как это происходит у авиакомпаний? Там есть головная организация – IATA, и внутри нее – система BSP для контроля за оборотом и своевременностью платежей. Там все четко урегулировано. У тебя могут быть миллиарды долларов, но ты не сможешь просто так открыть авиакомпанию. Получить сертификат IOSA, который требуется для любой авиакомпании, невероятно сложно и здесь, и в Европе. И мой вопрос: если в России так тяжело получить IOSA для авиакомпаний, почему так просто стать туроператором? Нам нужны закон и контроль над его соблюдением – и тогда количество операторов резко бы снизилось, потому что далеко не все могли бы эти требования выполнять. Прозрачность взаимоотношений – и не было бы неоплаченных обязательств и так далее.
Я думаю, что сейчас власти осознали всю сложность ситуации, а значит, есть надежда на скорые улучшения. Последние две встречи туроператоров с Ростуризмом были очень полезны: в результате обсуждения был намечен план действий с ответственными лицами и сроками. Поэтому я ожидаю, что через несколько месяцев будут выработаны реальные предложения по изменению законодательства.
TUI – прозрачная компания, и в России мы – одни из немногих, кто публикует свои финансовые отчеты. Все наши данные можно увидеть и проверить, чего нельзя сказать о многих других операторах. Я могу понять страховые компании, которые стремятся и заработать, но в то же время минимизировать свои риски. Конечно, риск всегда будет, но он должен быть понятным. А в случае со многими туроператорами просчитать риск сейчас можно в лучшем случае процентов 20, остальное – в «серой» зоне.
Проблема еще и в следующем: у нас или, к примеру, у «Корал Тревел», у «Пегаса» есть деньги, чтобы оплачивать страховые взносы в соответствии с реальным количеством туристов, но у других, средних по величине туроператоров, с 200, 300, 400 тыс. паксов таких денег нет. А если ты не будешь выплачивать страховку, ты не сможешь работать. Это одна из проблем, которые не будут решены даже через несколько месяцев.
В туризме сейчас требуется сильный человек, лидер, который сможет наладить дисциплину, привести в порядок законодательство, организовать контроль. И просто ежедневно работать. Потому что у нас больше нет запаса времени. Туризму нужен свой Путин. Серьёзно! Я не россиянин, и я за Путина не голосовал, но я его очень уважаю, потому что его стиль управления – именно такой, какой требуется для этой страны. По-другому здесь никак не справиться.
Я говорил о структурных проблемах, но, конечно, если посмотреть конкретно на это лето, то оно было очень тяжелым. Все началось с раннего бронирования, которое шло сложно, плюс к тому существенный спад европейских направлений, проблемы с валютным курсом. Только ситуация начала налаживаться, и тут… Украина. На коротком временном отрезке сошлось много негативных факторов. Пострадал не только операторский бизнес, существенно «просела» и регулярная перевозка: если в прошлом году там был рост 18–20%, то сейчас, говорят, он не превышает 2–3%.
Если говорить о пакетных турах, то по Европе за последние несколько недель спад составил 35–40%. Конечно, на разных направлениях по-разному: в Греции – до 15%, в Хорватии – до 10%. В Испании в этом году самый большой спад. С другой стороны, есть рост Турции и Египта, и это тоже понятно и логично: во-первых, более демократичная стоимость; во-вторых, all inclusive; в-третьих, качество 3–4-звездочных отелей лучше, чем в Европе. Поэтому Турция у нас прибавила в этом году не меньше 25%, а Египет – до 35%.
Тем не менее за последние недели, когда ситуация накалилась, рынок упал на 30–35%. У нас меньше – около 20%, поскольку мы заранее предусмотрели такую ситуацию и оптимизировали полетные программы. Но главная проблема не в спаде, а в глубине продаж, которая сейчас снизилась колоссально.
Но даже в такой ситуации мы сфокусированы на стратегических планах, наш ориентир – следующее лето. Здесь есть две отправные точки. Первая – это то, что у нас будет новый стратегический авиапартнер, потому что Orenair – это пока не долгосрочное решение. Компания сейчас – один из кандидатов на роль нашего долгосрочного партнера, которого мы выберем к началу раннего бронирования летнего сезона. Это будет известная на рынке и уважаемая авиакомпания, которая, среди прочего, даст нам возможность ребрендинга самолетов.
Вторая отправная точка – у нас будет много новинок в продуктовой линейке. Многие концепции отдыха и отельные цепочки TUI, которые ранее продавались только в Европе, будут в следующем году доступны и в России. Речь идет о таких концепциях отдыха, как Magic Life (клубные отели для всей семьи), Sensatori (отдых премиального уровня), Sensimar (отдых специально для пар), Robinson (сеть отелей для активного отдыха), Suneo Club (подборка отелей «все включено» по максимально доступной цене), и других. Также мы будем сфокусированы на продаже сетевых отелей, которыми полностью или частично владеет TUI Group, – Atlantica, Grecotel, RIU, Iberotel и др.
Поэтому нам нужно время, несколько месяцев, для исследования как количественного, так и качественного для построения маркетинговой кампании, коммуникаций, рекламы. В результате у нас будет полностью обновленный продукт для лета, и мы рассчитываем на 20–25% увеличить объемы по сравнению с прошедшим сезоном.
Мы уже забюджетировали колоссальную по масштабам маркетинговую кампанию, которая пройдет с марта по июль и будет структурирована по всем каналам – телевидение, радио, билборды, соцсети, онлайн. В нашей маркетинговой кампании впервые все продукты будут выстроены по типу отдыха и целевым аудиториям. Потому что нельзя рекламировать один проект или предлагать одинаковый тип коммуникации как для семьи, так и для молодежи.
Сейчас мы проводим много исследований совместно со специалистами агентства GFK. По итогам мы должны получить развернутую картину рынка, полную статистику, после чего начнем строить маркетинговые коммуникации для наших продуктов. Среди операторов мы первыми в России будем применять такой подход. Мы хотим, чтобы на рынке было четкое понимание, что есть TUI, какой продукт есть у TUI и для какой целевой аудитории. И очень важно сформировать понимание того, чем дифференцированный продукт отличается от обычных предложений отельного отдыха.
Мы не планируем развивать новые направления, потому что больше сфокусированы на новом продукте и потому что большинство летних направлений, кроме Туниса и Марокко, у нас есть. У нас есть Хорватия, Черногория, которых у многих нет и которые нам нужно развивать. Будет увеличение числа курортов. К примеру, одна только Италия дает огромные продуктовые возможности. Но главное – конечно, это абсолютно новый подход к продукту и ценовой политике.