Два плюс два равняется... пяти

28 декабря 2014 г.
Крупнейший и старейший авиаперевозчик России в течение последних лет ведет активную кампанию по совершенствованию своей работы. В ее

Крупнейший и старейший авиаперевозчик России в течение последних лет ведет активную кампанию по совершенствованию своей работы. В ее рамках был проведен ребрендинг, запланировано привлечение бригады системных аналитиков, произошли изменения в структуре компании. Основная цель всех этих действий – повышение эффективности работы каждого из подразделений и всего «Аэрофлота» в целом. Среди прочих мероприятий менеджмент компании особенно выделяет тимбилдинг. О целях, методах и форме этой процедуры в беседе с корреспондентом «Туринфо» рассказал директор департамента управления агентскими и региональными продажами на территории России Сергей Обрывалин.

– Сергей, управление персоналом в нашей стране еще не пришло к единым стандартам. Поэтому давайте сразу договоримся о терминах. Что такое команда в понимании «Аэрофлота»?

– Команда – это группа людей, способных вместе эффективно решать поставленные перед ними задачи. При этом каждый из них делает свое дело, но вместе они добиваются общей цели. Здесь есть довольно тонкая грань, поэтому поясню. Когда работает группа сотрудников, то единая задача разбивается на участки работы и каждый делает то, что считает нужным исключительно в пределах своих должностных обязанностей. В команде же все не просто вносят свой вклад в общее дело, но еще при выборе действий ориентируются сразу на конечный итог. В этом и есть ключ к эффективности. Срабатывает синергетический эффект, при котором общий результат всегда больше простой суммы слагаемых. То есть 2 + 2 = 5.

– То есть от формулы «кадры решают всё» вы перешли к ситуации, при которой взаимодействие кадров решает всё?

– Можно сказать и так. Хорошо сработавшаяся команда может не только за меньшее время выработать оптимальное решение, но и сократить издержки. Вот такой пример: в наш департамент входят представители авиакомпании по всей стране. Зачастую возникает ситуация, когда двум из них надо принять какое-то совместное решение и осуществить его. Они оба профессионалы, компетентны, и если бы проблема не выходила за пределы их сферы ответственности, легко справились бы с ней самостоятельно. При старом подходе нашим представителям пришлось бы разрабатывать каждому свою часть решения, согласовывать его с головным офисом. Мы бы тут занимались их состыковкой, доводили до каждого итоговый вариант решения, отвечали на вопросы... При командном подходе они созваниваются напрямую, договариваются о том, что и как надо сделать, и направляют в Москву единый готовый проект. Нам остается только ознакомиться с ним и утвердить. При этом экономится рабочее время, затраты на межгород, да и само решение, как правило, оказывается более эффективным.

– За счет чего удается добиться такого взаимодействия зачастую малознакомых людей?

– Для этого в компании проводятся специальные тренинги. Начинали мы больше двух лет назад с простых акций по нематериальному стимулированию. Без ложной скромности скажу, наш департамент был одним из пионеров в этой сфере. В первое время это были просто совместные выходы в ресторан, в боулинг, совместные экскурсии. Вначале мероприятия я проводил сам, используя свой собственный опыт и знания. Наша инициатива нашла полную поддержку у руководства, мы стали привлекать к процессу уже профессиональных бизнес-тренеров западных специализированных компаний. Конечно, удобней и приятней работать с соотечественниками, но я пока просто не знаю российских специалистов с необходимым уровнем подготовки.

– Все сотрудники участвуют в тренингах?

– Пока нет. Сейчас основной упор делается на менеджеров среднего звена. Именно они в первую очередь должны научиться взаимодействовать друг с другом. Они же принимают основную массу решений, от качества которых зависит эффективность работы компании. Но мы создаем условия, чтобы те, кто побывал на наших занятиях, смогли передать приобретенный опыт, знания, навыки своим коллегам на местах. Сейчас глобальные тренинги проводятся один раз в полгода, занятия с отдельными группами сотрудников – ежемесячно. Со временем мы планируем выйти на регулярный график и тогда задействуем всех специалистов.

– Кто определяет цели и форму проведения тренингов?

– Для нашего департамента основные задачи формирую я, согласовав их предварительно с руководством. В общем на те же цели ориентируются и другие подразделения. Во всей компании они должны быть едины. Разница только в конкретных задачах, обусловленных спецификой работы подразделения. Мой департамент отвечает в конечном счете за то, чтобы каждый пассажир мог быстро, легко и комфортно приобрести свой билет, а потом благополучно сесть на рейс и долететь до места назначения. Соответственно тренинги направлены на совершенствование бизнес-процессов именно в этой области. Хотя главная цель – эффективность работы всего «Аэрофлота» – все равно остается приоритетной.

– Что делают ваши сотрудники в рамках тренингов?

– Вот недавно прошли трехдневные занятия с 22 представителями различных регионов – от Владивостока до Калининграда. Среди прочего, была, например, задача «подружить» коллег, сделать так, чтобы по работе они могли общаться на неформальном уровне. Для этого использовали специальное упражнение: тренер по очереди кидал каждому детский мячик и просил представиться, но не привычно-формально по должности, а рассказать о себе все, что он сам захочет, включая возраст, хобби, семейное положение. Потом была работа в командах над бизнес-проектами, командное решение логических задач. Общий принцип построения семинара: «Развивается все, что тренируется». Для создания команды коллективу сотрудников нужна наработка позитивного опыта взаимодействия. То есть чем больше задач, требующих доверия и взаимопонимания, активных совместных действий выполнит команда, тем эффективнее она будет решать следующую проблему.

– По сути основной упор был сделан на моделирование рабочих ситуаций и их решений под контролем наставника?

– Это важная часть, но еще мы хотели добиться и того, чтобы участники тренинга, наши региональные представители, научились полностью друг другу доверять, чувствовать себя единым целым. Для этого, например, был проведен «веревочный конкурс». Команда из трех человек должна была пройти через лабиринт и паутинку из натянутой тонкой бечевки. Без активной взаимопомощи в каждой тройке это сделать было невозможно: у одного были связаны ноги, у другого руки, у третьего – завязаны глаза.

– Как вы планируете развивать командообразование в будущем?

– Есть два основных направления. Во-первых, включить в этот процесс как можно большее число наших сотрудников. Во-вторых, организовать тимбилдинги с участием персонала смежных подразделений.

– Эта форма инвестиций в персонал показала свою эффективность и будет развиваться дальше?

– Безусловно. Сейчас мы еще не можем оценить эту эффективность в количественном выражении, но просто по атмосфере в коллективе, по изменению стиля работы, по достигнутым общим результатам можно смело сказать – деньги вложены не напрасно и отдача очень высока.

 
 
 
 
Лидо ди Езоло, по итальянским меркам – курорт сравнительно молодой, начавший бур... >>>
…Здесь в декабре еще дозревают на ветках самые крупные и сочные плоды граната, ж... >>>
Новая Мекка шницеля и говядины, традиционная кондитерская и забегаловка на Дунай... >>>